终端掌握消费心理的瓶颈 营销, 培训

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当前，随着人们生活水平的逐步提高，广大消费者的消费心理越来越理性。虽然日化店如雨后春笋般在全国各地的大街小巷遍地开花，但往往一家新店火爆开业半年后，业绩开始下滑，其中很重要的原因是缺少或留不住优秀的员工；而有一定基础的老店，尝试着开连锁分店，店主也很难找到得力的店长。店主必须亲力亲为，既劳心又劳力。分店的增加，就需要更多的店员，但店主感到难招聘、留不住人的问题，并且新人很难在店里立足，从入职到辞职，平均期限只有三个月，这种情况如不加改变，就会反反复复的出现。可以说，人力资源管理已经成为当前制约众多日化店健康发展的瓶颈之一。

    我们在走访市场的过程中,发现一些成功的日化店在人力资源管理方面已经做了些初步的尝试，并有了各类解决的方案，现在汇总如下供业者参考:

    一、如何让新老员工融合与协调?

    在日化店，新员工和老员工很难融为一体，是日化店普遍存在的问题，在新员工入职前，由于店内品牌过多，在培训方法上没有过多技巧的情况下，新员工很难掌握和熟悉店内的业务流程和众多产品的认知情况，并且店内相对封闭，在这一区域客流量有限的情况下，新员工的业绩就造成了对老员工利益的威胁，使老员工对新员工有抵触情绪，不愿帮带新员工，形成了尖锐的矛盾，造成人员管理上的很多问题。福州跳蚤屋化妆品连锁在这个问题上，解决方法如下：

    1、以店内的老员工介绍或亲自招募新员工，再由老员工亲自带领新员工，把带新员工的情况的好坏作为业绩进行奖励；

    2、把新员工创造业绩的一部分作为带领老员工的业绩提成，老员工带新员工带的越好，提成越多。

    通过这些方法就可以造成新员工有归属感和认同度，不会掉头就走，另一方面，也使老员工用心去带，甘心去带。这种解决问题的方式，是非常有效的，使团队具有很强的凝聚力，便于出业绩。但随着时间的推移，就会造成店内的小山头的问题，而目前这种情况解决之道，将会有更好的办法来解决，它需要领导者有更高明的管理手段和管理技巧。

    二、如何稳定店内的业务骨干?

    一些优秀的店面，如潮州颜妆化妆品连锁，他们在这个问题上的解决之道如下：

    1、首先在薪资上进行改革，把基本底薪与服务年限挂钩、把业绩提成与年终奖挂钩。这样调整，可以最大限度地留住老员工，把熟悉管理和业务的骨干人员留下来。这样做，对保持公司整体运转的可持续性发挥巨大的作用。

    2、对于大部分的未婚员工，在她们结婚生子期间，可以以停薪留职方式，并且在自己家庭稳定下来，再入职后，她的薪资和停职前一样，而不是以新员工对待。这些措施，使潮州颜妆化妆品连锁机构具有自己独特的经营之处。

    3、由于整体的薪资具有不平衡性，会对新员工的工作心态造成一定的影响，使他们的主动性受挫，从而间接影响了工作效率。而像合肥的美洁化妆品连锁机构，他们实行了组长问责制，即店内的组长对业绩负责，所有员工的招募、培训、管理、业绩考核等，由组长承担相应地责任，而不是业主是店内唯一责任人。等组长对一切操作流程掌握后，员工稳定性就会较强，就成为公司一个稳定的赢利点。这是合肥的美洁化妆品连锁机构探索到适合自己的专营店运作模式，适合不适合其他店，还要看各自的实际情况。

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三、如何找到并留住适合的店长?

    对于这样的问题，一些门店也曾以合作型的方式在本行业里寻找行业精英，来做连锁，在资金上，总部出大头，合作人出小头，来让他们作为合作型店长进行发展。但这种方式在具体细节上也存在很多的矛盾，有时甚至难以调和。但有的专营店采取了不同的管理模式，如福州跳蚤屋化妆品连锁，当店内的员工在为本公司服务五年或八年，对店内的一切操作流程掌握后，就可以入股或由公司扶植直接开店，把此店作为公司的一部分，它就成为一个很好的赢利点。这是福州跳蚤屋化妆品连锁探索到适合自己的专营店运作模式。

    以上的人事组织与管理，具有它的实用性，也有它的弊端和不完善的地方，但从长计议，我们可以换一种角度来突破日化店人力资源管理的瓶颈，从品类管理、与厂家伙伴合作的根本面来解决在终端产品推销的难度，形成终端店面销售的拉动力，日化店人力资源管理上不全依赖导购员的素质与技能，提升店面硬件组合，帮助形成简单直接的人力资源产生最大销售效益：

    一、从品类管理的角度降低人为因素的干扰，因为好的产品会说话，销售人员减少了推销的难度，从而间接减少了人力成本。

    日化专营店在品类管理的选择上有如下方法：

    我们从品类管理的角度入手，进行思路上的变通，来降低人为因素地干扰，把专营店的单一利润导向，升级为利润和顾客满意并重的双导向品类管理，就是说店主不能一味追求利润，不考虑其他因素。在进货时，必须考虑到品牌与利润空间之间的关系，即考虑到品牌的知名度、利润空间、又考虑顾客对产品质量的满意度等问题，如果没有现实的利润，企业就无法生存；如果没有顾客的满意，企业未来无法发展。

    专营店拿到的某些品牌知名度低，利润空间却很高，但实际的销售量却很低；而知名品牌的产品，销售量大，但利润空间却很低，有的甚至无钱可赚，出现了品牌知名度与利润之间的相互矛盾。怎样解决这种矛盾呢？解决这种矛盾还得从品牌的选择上进行着手分析：对于一家专营店来说，必须选择的品牌有两种，一种是客源品牌，它是化妆品的主流，具有很高的美誉度和知名度，但折扣高，不赚钱，如玉兰油、欧莱雅、资生堂等。一种是二三线品牌，知名度低，利润高，销售难度大，销量有限，但如果店家所选择的二三线品牌存在着成长可能性，那么在品牌成长的过程中必然存在着利空与销量并存的阶段，从而为店家带来丰厚的利润。然而如何选择二三线品牌？如何判断其品牌发展的可能是令店家相当头痛的问题。对该问题的理解有几点供大家讨论：1、企业的综合实力。2、产品是否拥有产品力，产品力这一概念不仅仅泛指质量，更重要的是产品是否有差异，是否补缺，产品本身是否拥有其独到的卖点及使用功效。怎样选择有成长性的品牌呢？首先这种品牌必须具有产品力，就是它的品质和其独到的卖点，好的产品，能有人人相传的口碑和较高的顾客满意度，从而降低产品的推广的难度。如娇兰的益肤霜，在祛痘上效果显著，迅速被消费者认同，所以以这样的产品为突破口，带动其他产品的销售，以点带面，以深度带广度，从而带动品牌成长。其次，代理商的诚信、实力及服务理念及企业对品牌有没有明晰地发展规划等因素也是业主所要考虑的。

    当我们清晰地了解到，店内的品牌结构必须由客源品牌及利润品牌相互搭配组成后，我们在品牌结构比例上如何操作，我们在销售比例上又该如何控制呢？在该层面广西惠之林有独到经营思路，并在经过数年激烈竞争的市场中保持了惊人的发展速度，我们总结其操作成功点有以下几个层面供大家探讨：

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1、客源品牌与利润品牌比例为7：3，甚至更高，这样做，可以确保门店自身的号召力，从而确保各门店的客流量，同时在门店扩张中，人力培训难度大大降低，新店容易成功。

    2、更进一步地控制主推利润品牌数量，并与厂家长期深度配合，将主推利润品牌打造为区域名牌。

    3、在业绩考评及销售控制上确保门店收益。虽然利润品牌所占比例为30%以下，然而利润品牌的销量却超过50%，其中主推重点利润品牌仅占10%～15%，其销量所占比例却超过30%。

    二、从伙伴关系的处理上，与厂家及代理商同舟共济，共谋发展，借助伙伴的力量来拉动店面的销售拉力，间接降低人力成本，省力省人。

    作为一家专营店，与代理商或厂家进行合作，那么合作方式都是相同的吗？肯定不同，因为我们要对其进行筛选，根据品牌对门店的贡献率的不同，给予区分对待。如沃尔玛，他们把供应商分为：全球战略伙伴、区域战略伙伴、重要贸易伙伴、重要生意伙伴、普通生意伙伴五种形式。对于战略伙伴，他们开放相应的空间，提供相应的服务，令这些伙伴清晰地了解沃尔玛的生意意图、发展规划等，从而使两者之间合作更加至善至美。第一，作为专营店的业主，重点利润品牌的厂家或代理商是我们的区域市场战略合作伙伴，那么我们给其提供相应的空间，进一步加强深度合作，与其定期作中短期的生意回顾，进行数字统计、分析和总结。第二，作中短期的生意规划，让我们的战略伙伴在了解我们下一阶段的经营动态及经营调整，并提供相应地操作空间和操作便利，从而使我们的战略伙伴轻松并乐意参与进来，达到共赢发展的局面。第三，主动与战略伙伴签订销售目标合同，使其无后顾之忧。

    三、从人力资源管理角度提高企业凝聚力及个人能力。

    1、作为专营店的老板，他把业绩目标分解到每一个员工的身上，这样老板就不是店内的唯一问责人，而是每一个员工都会积极主动地去努力，增强整店的积极主动性。

    2、确定店面清晰的目标，考核和及时评估体系。对店内业绩突出的员工，不仅仅有物质上的奖励，更要有精神上赞许，使他们具有一种满足感和成就感，有利于提高员工的工作激情。例如合肥美洁的五星级评选。

    3、门店业绩目标多元化。可以从四个方面的考量指标去分析店面：a、客流量b、客单价c、客忠诚d、客满意。发挥人员的全方位意识，提升人力资源效应。

    4、通过集体活动或旅游等方式塑造企业的文化氛围。培养企业内团结、向上的氛围，使员工具有归属感。

    5、引导员工与消费者、员工与员工之间建立一种良师益友的关系。店内员工凭借着自己的专业，对顾客用心交流，使其与消费者建立良好的关系；员工之间专业知识和业务技巧的交流及生活之中的相互关心，也是促进他们之间融洽相处的重要因素。

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